بخش دوم مقاله "چرا وابستگی به یک مشتری بزرگ، استراتژی مناسبی نیست؟" را مطالعه می کنید.
شناسایی مشتری
1- چه شخصی یا سازمانی باعث شده این حجم فروش به وجود آید؟ آیا ما با زنجیره‌ای از تأمین‌کننده‌ها روبه‌رو هستیم؟ اعضای این زنجیره چه کسانی هستند؟ واحدهای پایین‌دستی کدم‌اند؟
2- ما چگونه مشتریان خود را اولویت‌بندی می‌کنیم؟ رقم فروش واقعی، توان فروش یا قدرت تحمل زیان یا ... چه کسانی بر مشتریان ما اثر می‌گذارند؟
3- چه کسانی در سازمان ما اولین تماس‌ها را با مشتری برقرار می‌سازند؟ آیا می‌دانیم این پرسنل کلیدی فروش، خیلی باید در مورد مشتری آگاه باشند؟
4- مشتریان قبلی ما چه کسانی بوده‌اند و چرا ما را ترک کرده‌اند؟
5- مشتریان رقبای ما چه کسانی هستند و چه عاملی باعث شده که آن‌ها مشتری ما نباشند؟
شناسایی نیازها و انتظارات مشتری
1- صفات و ویژگی‌های کالا یا خدمت خود، مانند اندازه، قیمت، رنگ، در دسترس بودن، پشتیبانی و ... را شناسایی کنید
2- از مشتریان خود بخواهید صفات و ویژگی‌های برشمرده را ازنظر خود رتبه‌بندی کنند. بدین ترتیب نیازها و انتظارات مشتری توسط او (و نه توسط ما) تعیین می‌شود.
3- با تعیین بخش‌ها یعنی مجموعه صفاتی که گروهی از مشتریان نسبت به آن‌ها حساس هستند، می‌توانیم نیازها و انتظارات مشتری را دقیق‌تر شناسایی کنیم.
4- از مشتری بخواهیم ترتیب و انتظارات خود را وزن بدهد.
5- فروش 5 سال آینده به 10 مشتری اول را برآورد کنیم.
6- برای نگهداری این مشتری‌ها در 5 سال آینده برنامه‌ریزی کنیم.
7- ترتیبی دهیم که این مشتری‌ها به‌دفعات توسط مدیران میانی ملاقات شوند و از برنامه‌هایی مانند ملاقات‌های منظم فنی، تماس‌های تلفنی برای نظرخواهی، مشارکت در گروه‌های کانونی دعوت به میزگردها و مراسم استفاده کنیم.
اندازه‌گیری درک و برداشت مشتری
1- نظر مشتری را در مورد نحوه‌ی ارائه کالا یا خدمت، رفتار فروشندگان، دوام و عملکرد، خدمات پس از فروش و ... جویا شویم.
2- عیناً نظر مشتری را در مورد رقبا جویا شویم.
3- با توجه به درجه اهمیت هر کدام از صفات و ویژگی‌ها و انتظارات که قبلاً تعیین شده است اکنون می‌توانیم تصویر صحیحی از اهمیت‌ها داشته باشیم
4- با پرسش از کارکنان عملکرد واقعی در هر مورد را اندازه‌گیری کنیم.
5- ماتریس تجزیه‌وتحلیل فاصله را در هر مورد رسم کنید.
6- نتایج تجزیه تحلیل فاصله را در سطح سازمان را اعلام کنیم به‌طوری‌که همه متوجه شوند رضایت مشتری قابل‌اندازه‌گیری است.
توسعه‌ی برنامه‌های اصلاحی و اجرایی
1- نتایج ارزیابی‌ها و اندازه‌گیری‌های انجام شده را کم می‌کنید.
2- بر اساس فاکتورهای کمّی شده عملیات اجرایی را الویت بندی کنید.
3- اقدامات اصلاحی برای تأمین نیازها و انتظارات را انجام دهید.
4- مشکلات را ریشه‌یابی کنید.
5- از افراد خبره و باتجربه برای رفع مشکل یا مهندسی مجدد سازمان کمک بگیرید.
6- اهداف جدیدی برای سازمان تعیین کنید و منابع جدیدی را اختصاص دهید تا بتوانید اصلاحات لازم را به ترتیب اولویت اجرا کنید.
7- نتایج را اندازه‌گیری کنید و منتظر نشوید تا مشکل یا ضعف عملکرد شدیدی پیش آید که منجر به نارضایتی مصرف‌کننده شود.